Часто мы не замечаем, что путаница в словах со временем превращается в путаницу в устройстве дел. В русском деловом языке слова «предприниматель» и «менеджер» давно перемешались: основатель компании представляется генеральным директором, наемный руководитель называет себя внутренним предпринимателем, а бизнес-школы обещают выучить и тех, и других по одной программе. Мне кажется, эта безобидная на вид неточность лежит в основании всей нашей системы бизнес-образования, и последствия у нее вполне практические.
Экономисты развели эти роли сто лет назад: менеджер отвечает на вопрос «как делать правильно», у предпринимателя вопрос другой: «что вообще стоит делать», и ответа на него нет ни в учебниках, ни в отраслевых отчетах. Казалось бы, из такого различия должно следовать и различие в обучении. Но открываешь любую программу MBA и находишь финансовое моделирование, юнит-экономику, операционную эффективность, работу с командой. Дисциплины достойные, только все они описывают работу с делом, которое уже создано. Способность увидеть и создать новое остается за рамками курса, как будто она дается от рождения и развитию не поддается, и в результате основателя полгода учат ровно тому, что дается ему тяжелее всего. Это примерно так же, как требовать от композитора лично настраивать все рояли в филармонии.
Об этом я написала новую колонку для Executive.ru, где постаралась объяснить, чему стоило бы учить предпринимателя.
Ведь если исходить из того, что он создает новые формы экономической жизни, то и учить его нужно эстетике продукта и среды, этике повседневных решений, устройству собственного внимания, языку, на котором обо всем этом можно говорить с командой и инвесторами. И мы уже видим серьезные практические результаты научных исследований, которые подкрепляют мое убеждение. Исследования Дэвида Харпера и Джона Добсона описывают рынки как эстетические системы, работа психиатра Майкла Фримана переводит разговор о состоянии основателя на язык статистики, а история Петродворцового часового завода «Ракета» показывает, как эстетика и историческое наследие превращаются в добавленную стоимость, которую конкуренту скопировать почти невозможно.
Текст вызвал оживленное обсуждение в сообществе. Часть читателей поддержала, часть упрекнула идеализации предпринимателя за счет фигуры управленца. Однако никакой идеализации в такой позиции нет. Обе роли для компании необходимы, но функции у них разные, и понимать это различие важнее, чем расставлять их по старшинству. Если бы я идеализировала основателя, я бы утверждала, что он справится и без менеджера, а вывод у меня обратный: продуктивный вопрос как раз состоит в том, в какой момент и каким образом передать полномочия управленцу. Управленческая функция описана наукой хорошо, поэтому ее умеют преподавать, и пробел находится там, где описания пока не хватает.
В текст колонки не вместить все идеи и наработки по этой теме, и как раз этим я занимаюсь, разрабатывая образовательную программу «Предприниматель в постноваторской экономике». Мы разбираем предпринимательство как творческую профессию, говорим об эстетике продукта и компании, о новых формах стоимости, о личной устойчивости человека, который все это создает. Смысл программы для меня в том, чтобы участник вышел из нее не с очередным набором управленческих инструментов, а с пониманием, как в постноваторской экономике строить собственное осмысленное, красивое и доброе дело.