Методика повышения эффективности развития малых предприятий

Аннотация

В статье предложена методика, позволяющая на основе алгоритма действий разрешать «информационную проблему» посредством эффективного перераспределения информационных потоков. Также обосновано, что применение этой методики позволит формировать организационную структуру, полностью учитывая индивидуальные потребности развивающегося предприятия в соответствии с отраслевой спецификой и условиями рынка. В процессе разработки данной методики выработано новое понятие — «фотография информационных потоков», а также определены количественные и качественные параметры оценки отдельно взятого информационного потока.

Ключевые слова: малые предприятия, развитие, эффективность деятельности, информационные потоки, методика, информационная проблема

В настоящей статье автором предлагается методика повышения эффективности развития малых предприятий.

Разработанная методика предполагает следующий алгоритм действий:

  1. Постановка цели.
  2. Построение «фотографии информационных потоков».
  3. Определение количественных значений.
  4. Анализ данных.
  5. Зарождение функций управления.
  6. Дальнейшая декомпозиция.

Постановка цели

Для анализа эффективности деятельности малых развивающихся предприятий (МРП: малое развивающееся предприятие, под которым понимается предприятие, имеющее потенциал дальнейшего развития) предлагается установить следующие параметры оценки:

  • цель — достижение показателей, установленных для средних предприятий, а именно, фактическую принадлежность к среднему предприятию связать с юридически установленными критериями предельного значения выручки 1 млрд руб.;
  • наличие положительной динамики изменения численности работников, но не более 100 человек.

Оптимальным с точки зрения планирования темпов роста и финансовых показателей организации представляется период, равный 5 годам. Однако, для оценки эффективности промежуточных результатов на пути к достижению поставленной цели, выбранный период является слишком продолжительным. План необходимо декомпозировать, и разбить общий период планирования на более короткие подпериоды. Представляется, что наиболее удобный по длительности подпериод планирования — квартал.

В процессе расчета будет использоваться постоянная база сравнения (квартальная выручка), т.е. исследуемое значение каждого периода необходимо сравнить с одним и тем же первоначальным значением. В качестве базисного значения предлагается рассматривать показатель выручки организации, имеющейся на начало периода планирования (5 лет). В качестве условного показателя базисного значения можно принять 100 000 рублей. При условии равенства шага планирования 1 кварталу получаем общее количество подпериодов планирования равное 20. Далее определим плановые значения изменения выручки и рассчитаем абсолютный прирост выручки по подпериодам. Абсолютный прирост выручки (Δбy) характеризует увеличение / уменьшение показателя выручки организации за определенный подпериод по отношению к базисному значению, который рассчитывается по формуле:

Δбy = yi — y0

где:

  • yi — показатель выручки организации подпериода планирования;
  • y0 — базисное значение выручки организации.

Плановые значения выручки предлагается рассчитывать как элементы геометрической прогрессии с шагом 1,58 (исходя из начального и конечного значений). Результаты расчетов условного примера представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Расчетные значения абсолютного прироста выручки организации

№ подпериода планирования 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Δбy 58 489 151 189 298 107 530 957 900 000 1 484 893 2 411 886 3 881 072 6 209 573 9 900 000
№ подпериода планирования 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10
Δбy 15 748 932 25 018 864 39 710 717 62 995 734 99 900 000 158 389 319 251 088 643 398 007 171 630 857 344 999 900 000

Темп прироста выручки (Tпр) показывает относительную величину прироста, на сколько процентов выручка определенного подпериода больше или меньше базисного значения выручки.

Tбпр = ΣΔyб / y0 * 100% (темп прироста определенного подпериода планирования, рассчитанный по постоянной базе сравнения)

Tпр = (yn — y0) / y0 * 100% = yn / y0 * 100% — 100% = Tр — 100% (темп прироста за весь период планирования)

На рис. 1 представлен график изменения темпа прироста выручки по подпериодам планирования.

График изменения показателя темпа прироста выручки по подпериодам планирования

Рисунок 1 — График изменения показателя темпа прироста выручки по подпериодам планирования

В результате проведенных расчетов мы определили необходимые плановые показатели роста выручки по подпериодам (с шагом в 1 квартал) на 5 лет с учетом роста показателя выручки организации со значения 100 000 до 1 000 000 000 рублей. Расчет был проведен с использованием постоянной базы сравнения, взятой на начало общего периода планирования. Как видно на графике, рост финансовых показателей стабилен и имеет экспоненциальный характер.

Вместе с тем, подобная тенденция планомерного наращивания выручки от периода к периоду маловероятна, поскольку развитие всех субъектов предпринимательской деятельности неразрывно связано с экономическим развитием общества. Вследствие чего развитие хозяйственной деятельности предприятий, как развитие любых общественных процессов, характеризуется неопределенностью, т.е. недостаточностью сведений о факторах, влияющих на протекание этих процессов, т.к. характерной чертой общественных процессов является сочетание устойчивости с изменчивостью. При этом необходимо учитывать, что экономическое развитие является противоречивым и трудноизмеряемым процессом, который не может происходить прямолинейно, по экспоненте. Поскольку само развитие характеризуется неравномерностью, включая периоды роста и спада, количественные и качественные изменения в экономике, положительные и отрицательные тенденции, динамика развития любого экономического субъекта будет в той или иной мере зависеть от макроэкономических процессов, происходящих в обществе. Следовательно, можно предположить, что вектор развития вряд ли будет всегда иметь положительный уклон, и развитие скорей будет разнонаправленным и скачкообразным, чем планомерным.

Несмотря на вышесказанное, необходимо отметить, что результат прогнозирования должен быть представлен в виде возможных границ (интервалов), в которых будет развиваться явление. Практическое применение прогнозирования часто требует точного, однозначного будущего значения, что снижает качество прогноза. В связи с чем, наиболее применимым методом прогнозирования развития хозяйственной деятельности развивающегося предприятия представляется экстраполяция — определение последующих уровней ряда динамики на основе фактически выявленной закономерности развития явления, поскольку экстраполирование ряда динамики основано на исследовании истории изменчивости процессов и может быть легко адаптировано для прогнозирования деятельности субъектов малого предпринимательства. Применение данного метода позволит малым развивающимся предприятиям самостоятельно устанавливать критерии оценки, а также прогнозные значения исходя из индивидуальных целей, условий и задач.

Построение «фотографии информационных потоков»

Структура организации часто изображается в виде плоской двухмерной организационной блок-схемы.

Подобные блок-схемы представляют собой модели, которые помогают увидеть иерархию отдельных структурных единиц в организации. Однако информация, представленная в таком виде, не дает общего представления о порядке функционирования организации как системы в разрезе ее элементов. Таким образом, общие алгоритмы внутренних бизнес-процессов организации остаются неописанными, то есть, представлены в виде «черного ящика».

Пример двухмерной организационной блок-схемы структуры организации представлен на рисунке 2.

Двухмерная организационная блок-схема структуры организации

Рисунок 2 — Двухмерная организационная блок-схема структуры организации

Организация как открытая система постоянно принимает извне большое количество информационных потоков.

Организация как открытая система

Рисунок 3 — Организация как открытая система

Внутри системы происходят процессы преобразования информации, порождающие новые потоки данных. Вновь сформированные потоки данных поступают на обработку другим элементам системы, помещаются в организованные системы хранения, передаются во внешнюю среду. Стоит отметить, что движение информационных потоков является беспрерывным и имеет способность к самовозрастанию. Для обозначения факторов внешней среды, влияющих на организацию как на открытую систему, используется понятие «внешние потоки». Внешние потоки имеют стимулирующий характер: при попадании в организацию они запускают процесс формирования новых «внутренних потоков» (информационные потоки, источники и приемники которых являются сотрудниками организации), что приводит к непроизвольному самовозрастанию всех информационных потоков. Данные процессы вызывают точку бифуркации, когда изменение параметров системы под влиянием внутренних и внешних флуктуаций превышает ее адаптационные возможности, поскольку на ранней стадии развития предприятия в качестве «перерабатывающей системы» выступает предприниматель. В точке бифуркации усиливается неустойчивость системы в результате нелинейных процессов, выводящих параметры за критические значения (возникает «информационная проблема», под которой понимается достижение критического уровня информационных потоков, превышающего пропускную способность предпринимателя в силу объективно существующих законов человеческой психики), что вызывает скачкообразный переход в новое устойчивое состояние, при условии своевременного перераспределения информационных потоков. Поскольку движение информационных потоков носит латентный характер, своевременное их эффективное перераспределение затруднительно на практике.

Для получения информации о порядке функционирования элементов системы необходимо построить схему движения информационных потоков, которая является важнейшим инструментом структурного анализа и функционального проектирования. Далее эту схему следует наложить на структурную блок-схему организации.

Наложение схемы движения информационных потоков на организационную блок-схему структуры организации позволит проявить фактическое движение информационных потоков и визуализировать взаимосвязи между элементами системы. В результате такого совмещения мы можем зафиксировать динамично протекающие процессы информационного обмена в статике и получить новое представление об организации. Полученное изображение предлагается назвать «фотографией информационных потоков».

Для построения фотографии информационных потоков в общем случае необходимо:

  1. Определить перечень внешних потоков, проходящих через предпринимателя-руководителя организации.
  2. Определить перечень сотрудников, участвующих в процессах преобразования и формирования внутренних потоков, проходящих через предпринимателя-руководителя.
  3. Описать и изобразить маршруты движения информационных потоков между предпринимателем-руководителем, сотрудниками организации и внешней средой.

Пример фотографии информационных потоков руководителя представлен на рисунке 4.

Фотография информационных потоков руководителя

Рисунок 4 — Фотография информационных потоков руководителя

Определение количественных значений

Статическое изображение движения информационных потоков, а также взаимосвязей между элементами системы позволяет получить наглядное представление о количестве и качестве информационных потоков, которые поступают в адрес предпринимателя. Представляется, что с помощью подобной «фотографии» предприниматель сможет самостоятельно диагностировать возникновение информационной проблемы, а также найти способы ее оптимального решения, поскольку она позволяет выявить, в том числе скрытые, неочевидные для воспринимающих субъектов, информационные процессы.

В целях решения основной проблемы предпринимателя — оптимальное перераспределение информационных потоков следует присвоить определенные значения для каждого отдельного потока (или группы однородных потоков) вне зависимости являются ли они внутренними или внешними.

Поскольку одной из наиболее острых проблем руководителей малых развивающихся предприятий является отсутствие четко установленных функций и полномочий, подлежащих передаче персоналу, необходимо сформировать перечень информационных потоков, который предприниматель сможет распределить между собой и другими сотрудниками — элементами системы организации. В целях эффективного перераспределения информационных потоков необходимо придать количественные оценки каждому из потоков, а именно оценить их с точки зрения временных затрат и приоритетности обработки информации (принятия соответствующего решения относительно поступающей информации).

Следует отметить, что оптимальным для оценки считается диапазон количественных значений от 1 до 7 (например, при проведении социологических, маркетинговых и экономических исследований широко используется шкала Ликерта, число градаций которой обычно не превышает 7). Поскольку результаты исследований показали, что у респондентов возникают трудности с определением ответа, если в шкале больше семи значений. Это означает, что в случае предоставления более 7 вариантов ответа возникает вероятность того, что респонденты будут выбирать ответ случайно, что сделает полученные данные лишенными смысла. Вероятно, данное явление объясняется ограниченной «магическим числом Миллера» способностью восприятия человека одномерных, а также многомерных стимулов. В связи с вышесказанным, используется при выставлении количественных значений шкалу оценки временных затрат, а также приоритетности информационных потоков от 1 до 7. Предполагается, что оценка будет иметь исключительно субъективный характер и отражать отношение предпринимателя к той или иной управленческой задаче. Представляется, что данная оценка будет являться наиболее правильной, поскольку предпринимательский талант позволит руководителю предприятия с большой долей объективности оценить значимость поступающей информации и временные затраты, необходимые для ее обработки.

Таким образом, после создания фотографии информационных потоков, элементам задаются количественные значения, что позволяет наглядно сравнить и описать каждый элемент, а также отношения между ними.

Для того, чтобы провести количественную оценку временных затрат на процессы по обработке информационных потоков, проходящих через руководителя необходимо:

  • сформировать общий перечень входящих и исходящих информационных потоков руководителя;
  • присвоить каждому информационному потоку из перечня оценку в диапазоне от 1 до 7, которая соответствует количеству потраченного времени на его корректную обработку / передачу.

Оценка временных затрат не требует математической точности и должна производиться в соответствии с субъективным восприятием руководителя-предпринимателя, поскольку именно его восприятие имеет значение для выявления факторов, являющихся причиной возникновения информационной проблемы.

В результате оценки информационных потоков мы получаем целостное представление о временных издержках, требующихся для передачи/обработки тех или иных данных. Обработка элементов перечня информационных потоков в дальнейшем будет осуществляться в соответствии с оценкой приоритетности каждого из них. Все данные информационных потоков, которые не могут быть оперативно обработаны предпринимателем-руководителем, попадают в «очередь информационных потоков» и ожидают дальнейшей обработки / передачи. Результатом присвоения временных значений информационным потокам, проходящим через руководителя, является «диаграмма временной оценки».

Пример диаграммы временной оценки представлен на рисунке 5.

Диаграмма временной оценки

Рисунок 5 — Диаграмма временной оценки

Приоритет — понятие, показывающее важность, первенство. Оценка приоритетности информационных потоков позволяет определить последовательность их обработки и передачи во времени. Следовательно, ранее полученный список информационных потоков следует оценить с точки зрения их приоритетности. При этом оценка приоритетности может производиться предпринимателем-руководителем как интуитивно, так и на основании определенных критериев. На результат оценки могут влиять как внешние факторы, например, конъюнктура рынка, так и внутренние, например, когнитивные процессы, влияющие на результат оценки.

Таким образом, каждому информационному потоку из перечня присваивается оценка приоритетности, согласно которой в дальнейшем будет определяться общий порядок обработки элементов очереди информационных потоков.

Результатом присвоения приоритета информационным потокам, проходящим через руководителя, является «диаграмма важности информационных потоков».

Пример диаграммы важности информационных потоков представлен на рисунке 6.

Диаграмма важности информационных потоков

Рисунок 6 — Диаграмма важности информационных потоков

Анализ полученных данных

Для того чтобы получить целостное представление об информационных потоках предприятия следует соотнести временные затраты и приоритетность выполнения той или иной задачи. Таким образом, автоматически выстроится последовательность обработки информационных потоков, которая может быть при необходимости скорректирована предпринимателем в дальнейшем. С этой целью осуществляется первичный анализ данных путем сопоставления определенных ранее количественных значений времени и приоритетности. Для наглядности следует наложить диаграмму временной оценки на диаграмму приоритетности информационных потоков. Результатом такого наложения является «сводная диаграмма информационных потоков».

Пример сводной диаграммы информационных потоков представлен на рисунке 7.

Сводная диаграмма информационных потоков

Рисунок 7 — Сводная диаграмма информационных потоков

В ситуации возникновения «информационной проблемы» наиболее логичным представляется первоочередная обработка тех информационных потоков, которые имеют наиболее высокий приоритет и требуют наименьших временных затрат для их обработки.

Следовательно, в результате проведения анализа в первую очередь необходимо определить правильное соотношение важности обработки / передачи информационного потока (приоритет) и времени, необходимого предпринимателю-руководителю для его обработки / передачи (время).

Таким образом, информационный поток представляется считать «корректным», если количественное значение времени находится в диапазоне от 0 до 4, а значение приоритета — от 4 до 7. Назовем эти значения (время: 0-4, приоритет: 4-7) «коридором пропускания».

Отображение коридора пропускания информационных потоков представлено на рисунке 8.

Отображение коридора пропускания информационных потоков

Рисунок 8 — Отображение коридора пропускания информационных потоков

Исходя из представленных данных однозначно «корректными» являются следующие информационные потоки: D и E, соответственно они требуют непосредственного участия предпринимателя в их обработке.

Дальнейшие выводы будут зависеть от множества внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию как на открытую систему, и будут основываться на субъективных оценках предпринимателя-руководителя. Такой подход к принятию управленческих решений в отношении различных аспектов деятельности малых развивающихся предприятий представляется оптимальным и соответствует концепции ситуационного подхода.

Зарождение функций управления

Потоки A, B, C, F, H, G, I, J не вошли в коридор пропускания. Тем не менее, они также требуют соответствующих действий, направленных на их обработку, поскольку с точки зрения управления каждый информационный поток является различной управленческой задачей. Более того, на этапе развития малого предприятия информационные потоки, особенно входящие, имеют особую значимость в виду того, что предприятие находится в сильной зависимости от любых изменений внешних факторов. Нехватка управленческого опыта, недостаток кадровых ресурсов в условиях все возрастающих информационных потоков и в отсутствие сложившейся организационной структуры вызывают у предпринимателя трудности в понимании того, какие меры необходимо предпринимать в целях улучшения ситуации.

Вместе с тем из представленной диаграммы (рис. 8) видно, что потоки H, G, I, J имеют низкую оценку приоритетности, при этом их обработка занимает наиболее длительное время, что приводит к выводу о целесообразности перераспределения этих потоков на наемный персонал. Следует отметить, что группировка потоков, не попавших в коридор пропускания по какому-то определенному критерию, позволит автоматически определить круг функциональных обязанностей для сотрудников, исходя из индивидуальных запросов предприятия и особенностей личности предпринимателя. Сформированный таким образом круг обязанностей в наибольшей степени будет соответствовать актуальным потребностям каждого отдельно взятого предприятия, что, в свою очередь, будет инициировать начало процесса специализации трудовой деятельности, а, следовательно, и повышения ее эффективности. Использование предлагаемой методики существенно облегчит процесс формирования прототипа будущей организационной структуры, т.к. она позволяет в дальнейшем наглядно представить организацию как систему, и что, наиболее важно, в силу ее дескриптивности предоставляет возможность замечать необходимость осуществления перемен в ответ на изменившиеся потребности в оперативном режиме.

Таким образом, в результате анализа информационных потоков предпринимателя-руководителя происходит оптимизация и частичное распределение информационных потоков, которые были определены как «некорректные», что достигается посредством делегирования полномочий. Необходимо подчеркнуть, что применение данной методики приведет к своевременным решениям относительно необходимых структурных преобразований, а процессы делегирования полномочий, вызывающие на практике наибольшие трудности у предпринимателей ввиду их атрибутивных свойств, описанных выше, смогут происходить более планомерно и целенаправленно.

А главное, в ходе проведения таких изменений у руководителя-предпринимателя начнет формироваться системное представление о функциях управления организацией и необходимости реорганизации внутренних бизнес-процессов, что позволит эволюционировать малому предприятию, своевременно реагируя на потребности рынка, и приведет к повышению конкурентоспособности.

Дальнейшая декомпозиция

Предложенная методика имеет итеративный характер — описанные действия по получению исходных данных и проведению анализа информационных потоков повторяются, исходя из сопоставления полученных результатов и установленных целей общего периода (5 лет), промежуточных подпериодов планирования (например, квартал) в соответствии с их длительностью. Предполагается, что данный порядок обработки данных должен иметь повторяющийся цикл: фотография информационных потоков — перераспределение информационных потоков — анализ и оценка изменений.

При этом получаемые аналитические выводы при прохождении каждой из итераций меняются с течением времени согласно эволюционирующим потребностям организации.

Резюмируя вышеизложенное, следует, что малые предприятия в процессе эволюции неизбежно сталкиваются с «информационной проблемой», которая является стимулом для их дальнейшего развития. По мнению К.К. Вальтуха (1996), информация как мера разнообразия формирует неопределенность, а, следовательно, относительное неравновесие. «Информационная проблема» является причиной кризиса системы — МРП, под которым понимается переход от одного качественного состояния системы в другое. Включаясь в обсуждение понятия «кризис», следует отметить, что кризис можно рассматривать с двух точек зрения: как позитивное, так и отрицательное явление. Положительная роль кризиса заключается в том, что разрушение наиболее слабых элементов системы позволяет предприятию адаптироваться к изменившимся условиям и достигнуть устойчивости на более высоком уровне организации.

Следовательно, кризис малого предприятия, вызванный «информационной проблемой», является переломным моментом (точкой бифуркации) в их деятельности, поскольку «…развитие реальных систем немонотонно и включает не только прогрессивные направления, но и пути деградации (которые могут смениться прогрессом, а могут привести к краху), направления разрушения» [Иванова, 2006. С. 22]. Поэтому очень важно, чтобы происходящие в этот период организационные процессы были эффективны и способствовали развитию предприятия. Критериями оценки эффективности является, прежде всего, затраченное на достижение поставленных целей время. Объективность этой оценки обеспечат установленные количественные показатели выручки, а также относительное к каждому предыдущему периоду увеличение численности сотрудников малого предприятия.

Представляется, что применение вышеописанной методики не вызовет у предпринимателей практических трудностей внедрения в силу универсальности ее использования, а, следовательно, может широко применяться представителями малого бизнеса вне зависимости от отраслевой специфики их деятельности. Поскольку процесс формирования организационной структуры ввиду различных причин является труднореализуемым в действительности, занимает длительное время, предполагается, что применение предложенной автором методологии, разработанной в рамках ситуационного подхода, существенным образом ускорит эти процессы и окажет положительное воздействие на все аспекты развития малых предприятий.

В результате анализа разработанной методики оценки эффективности малых предприятий, автор приходит к выводу, что на этапе становления организационной структуры предприятия принципиальными требованиями к критериям оценки ее эффективности являются их простота и наглядность, в соответствии с которыми определены количественные параметры цели, а также критерии оценки эффективности деятельности МРП.

Список литературы

  • Вальтух К.К. Информационная теория стоимости. — Новосибирск: Наука, Сибирская издательская фирма РАН, 1996. — 413 с.
  • Иванова Т.Ю. Теория и методология синергетического подхода в управлении организационными изменениями — Ульяновск: изд-во УлГУ, 2006. — 44 с.

Публикация

Экономический анализ: теория и практика. – М. – 2013. – №34. С. 55-64