Функциональная дифференциация предпринимателя и менеджера и ее значение для процесса становления системы управления малыми развивающимися предприятиями

Аннотация

Основываясь на достижениях экономической психологии и менеджмента, рассмотрены типические особенности личностей Предпринимателя и Менеджера и предложены оптимальные формы их взаимодействия, позволяющие получить синергетический эффект от их сотрудничества в целях повышения эффективности деятельности МРП.

Ключевые слова: управление, менеджер, предприниматель, развитие, информационные потоки

Следует отметить, что процессы переработки и перераспределения информационных потоков, по сути, являются процессом управления предприятием. Такой взгляд на управление не соответствует господствующему в менеджменте представлению, согласно которому управление понимается как особый вид профессиональной деятельности. Указанный подход к управлению предполагает выделение «классических» функций руководителя: планирование, организация, руководство, координация и контроль. Несмотря на то, что на этапе развития малого предприятия у руководителя-предпринимателя еще четко не выделились эти управленческие функции, тем не менее, его деятельность следует признать управленческой.

Представляется, что подходы к управлению, применяемые в менеджменте (административный подход, подход с точки зрения человеческих отношений, науки о поведении, количественных методов, процессный подход, а также системный подход), не призваны решать проблемы, с которыми сталкиваются представители развивающегося малого бизнеса, в том числе и потому, что объектом управления в рамках вышеперечисленных подходов является организация, имеющая определенную структуру, которая подразумевает многоэлементный состав и наличие различных связей между элементами этой системы, и подходят лишь для подготовки специалистов — управленцев многоуровневой (начиная с двухуровневой) системы управления.

Таким образом, научный аппарат менеджмента не может прийти на помощь представителям малого и развивающегося малого бизнеса, поскольку достижения менеджмента касаются проблем управления, прежде всего, крупного бизнеса.

Вероятно по этой причине при рассмотрении возможности развития способности создавать успешно функционирующие организации применение научного аппарата менеджмента является малоэффективным. Как уже отмечалось, согласно ряду исследований выпускники различных школ бизнеса не отличаются по способности создавать успешные организации от тех, кто не прошел специальной подготовки (интересно, что результаты исследований, проводимых в России и за рубежом, в частности в США, в целом совпадают).

Представители малых развивающихся предприятий испытывают трудности, связанные с развитием их организаций, вызванные, в том числе дефицитом различных ресурсов (от интеллектуальных до финансовых), и при этом современная наука не может предложить им универсальных методов, способных существенно облегчить пути их развития и интенсифицировать переход от малых предприятий к средним. Применительно к предпринимательству это означает, что «бизнес начинающего предпринимателя невозможно рационализировать до конца и свести к набору простых алгоритмов» [6, c. 180].

Стоит отметить, что современный этап развития менеджмента можно назвать интегративным, так как он включает ряд различных и, на первый взгляд, взаимно противоречивых концепций, превращающих науку управления в некое искусство, которому, тем не менее, можно и должно учиться. Характерным представителем данного подхода является П. Друкер. К основным составляющим интегративного менеджмента относят, в том числе принципы ситуационного подхода. Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. «Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так в окружающей среде, не существует единого „лучшего“ способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации» [4, c. 65]. Ситуационный подход в менеджменте фактически основывается на теории относительности и конкретности любой истины. Поскольку «фундаментальные атрибуты истины: это адекватность и объективность знания, т.е. соответствие знания объекту исследования. Объективность истины обусловливает ее абсолютность. При этом любая истина обладает относительностью. Объективность научной теории заключается в гарантированности результата использования этой теории независимо от того, кто ее использует, но с обязательным соблюдением условий, оговоренных в этой теории. Именно конкретность условий или ситуации детерминирует относительность истины» [3].

Несмотря на то, что ситуационный подход проявился и оформился в рамках развития теории менеджмента и практики руководства крупными предприятиями, представляется целесообразным и возможным применить его принципы в отношении управления малых развивающихся предприятий.

Данный подход подразумевает, что не существует рецептов, годных на любой случай, и конкретное решение зависит от ситуации, что открывает перспективы для его использования предпринимателями в целях повышения эффективности деятельности малых предприятий, поскольку одной из главных свойств личности предпринимателя является гибкость, развитая интуиция и способность к быстрому реагированию на изменение ситуации.

Разработка методологических основ повышения эффективности развития МРП в рамках ситуационного подхода позволит увязать конкретные приемы и алгоритм с определенными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Рассмотрение проблематики развития и повышения эффективности деятельности «малых развивающихся предприятий» в рамках ситуационного подхода позволяет по-новому взглянуть на одну из центральных тем изучения предпринимательской деятельности — проблему демаркации предпринимательства от смежных феноменов. Как правило, выявление особенностей предпринимательской деятельности основывается на различиях между предпринимателем и менеджером по ведущим психологическим характеристикам их деятельности. Эта проблематика вызывала и вызывает интерес многих зарубежных исследователей: Й. Шумпетер, П. Друкер, Ф. Котлер, Р. Хизрич, Б. Карлофф, Ф. фон Хаейк, Э. Пенроуз, Х. Веллу, Дж. Мейнард Кейнс, К. Веспер. К вопросу изучения феномена предпринимательства в последние годы обратились и многие отечественные ученые: Л.И. Абалкин, А.И. Агеев, Ж.В. Масликова, А.В. Бусыгин, О.С. Дейнека, О.И. Образцова, А.Ю. Чепуренко, Л.И. Журавлев и другие.

«Одним из первых дифференциацию между предпринимателем и менеджером провел Дж. Ронен. Согласно его теории различия между предпринимателем и менеджером могут быть интерпретированы следующим образом: менеджеры в большей степени стремятся сохранить организацию, коллектив, которым они управляют, и та предпринимательская активность, которую они, несомненно, проявляют, во множестве ситуаций направлена на выживание компании. Предприниматель, напротив, стремится к переменам, развитию, риску» [1, c. 18].

На протяжении жизненного цикла фирмы нуждаются и в той, и в другой предпринимательской активности. Вопрос о том, как соотносятся предпринимательская деятельность и менеджерский труд, является дискуссионным, поскольку функциональная сущность менеджмента и предпринимателя различна. С одной стороны, предпринимательство шире управленческой деятельности, а с другой, эффективное управление — менеджмент — по силам не каждому предпринимателю.

Чаще всего выявление особенностей предпринимательской деятельности основывается на различиях между предпринимателем и менеджером по ведущим психологическим характеристикам их деятельности, в связи с чем применяются функционально-структурный и ролевой подходы.

Следует отметить, что поскольку феномен предпринимателя раскрывается через личностные особенности каждого отдельного представителя, имеются основания полагать, что, несмотря на все разнообразие индивидуальных черт личности, имеются общие черты, обуславливающие ту или иную модель поведения.

Склонность к риску является одной из определяющих черт, характеризующих личностей, способных к предпринимательской деятельности. В отличие от менеджера — наемного работника — предприниматель вынужден находиться в ситуации неопределенности в выборе не только средств, но и целей деятельности. Согласно выводам психологов развить способность к риску (не имеется в виду болезненные формы зависимостей, таких как азартные игры и т.п.) не представляется возможным.

В связи с вышеизложенным особый интерес представляет сложившееся в менеджменте и экономической психологии противопоставление психологического портрета «предпринимателя» менеджеру — лицу, реализующему, прежде всего, руководящую функцию (см. таблицу 1).

Таблица 1 — Сравнение личностных и поведенческих качеств у традиционных менеджеров и предпринимателей

Показатель Традиционные менеджеры Предприниматели
Ведущие мотивы Стремление получить продвижение по службе и иметь другие признаки престижа в корпорации, такие как власть, штат Стремление иметь независимость, свободу действий, творчески работать, создавать капитал
Восприятие временно́й перспективы Ориентируются на короткие временны́е горизонты: недельные, месячные, квартальные планы Ориентация на 5-10-летние периоды как вехи роста своего бизнеса
Характер деятельности Больше делегирует свои полномочия подчиненным и контролирует исполнение, чем сам напрямую включается в дело Прямая включенность в работу
Отношение к риску Боязлив Разумно идет на риск
Отношение к статусу Озабочен символами собственного статуса Нет озабоченности символами статуса
Отношение к неудачам и ошибкам Стремится избегать ошибок и вообще неожиданности Не боится ошибок, исправляет их и преодолевает неудачи
Принятие решений Обычно соглашается с теми, кто выше по положению Своими решениями реализует мечту
Кому служит Служит другим Служит себе и потребителю
Характер семьи, из которой вышел Старшие члены семьи работали на крупных предприятиях Из семьи мелких предпринимателей, представителей свободных профессий
Отношение к другим В основном по нормам иерархических отношений В основном деловые и договорные отношения

Поскольку основная цель менеджмента — это достижение определенных финансовых показателей (прежде всего, прибыли) путем применения наиболее эффективной системы управления, то, следовательно, менеджмент тесно связан с предпринимательской деятельностью. Вместе с тем, исследователи подчеркивают содержательную сторону отличий предпринимателя от менеджера. Предпринимательство в большей степени связано с личностью человека, предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая средства и идя на личный риск. Л.И. Евенко отмечает, что соотношение понятий «предприниматель» и «менеджер» довольно подвижно [2]. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формулировании целей предприятия или организации и управляют этой организацией в начале ее деятельности, в какой-то степени всех их можно считать менеджерами. Данной позиции придерживается и П. Друкер, отмечая, что менеджер не является собственно предпринимателем, в то время как предприниматель всегда должен быть немного менеджером. Однако, такие характеристики, «как личный риск, реакция на возможности получения дохода, идейность, как правило, свидетельствуют о невозможности эффективно управлять организацией по мере ее развития. Подавляющее большинство предпринимателей просто не имеют способностей или склонностей эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающиеся предприниматели становятся неэффективными менеджерами. Организация, которую создает предприниматель, в результате может распасться. В ряде исследований указывается, что на практике большинство новых предприятий в бизнесе распадается, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи» [4, c. 46].

Более того, по мнению психологов, такие качества, как излишняя исполнительность, пунктуальность, несмотря на то, что они традиционно относятся к положительным, являются противопоказанными для предпринимателя [6]. Эти качества хороши для наемных работников — менеджеров, а при быстроменяющихся условиях хозяйственной деятельности гибкость гораздо важнее постоянства.

И менеджеры, и предприниматели проявляют выраженные лидерские качества, однако, менеджер — это лидер иерархии, а предприниматель — это лидер идей [5, c. 163]. Вместе с тем, зачастую, четкие границы между предпринимателями и менеджерами отсутствуют, это деление несколько условно, хотя выраженные свойства личности определяют их ролевые функции.

Представляется, что из данного противопоставления «менеджера предпринимателю» вытекает ряд следствий, имеющих большое практическое значение для развития МРП и его перехода в сегмент среднего бизнеса.

Существует множество объяснений неэффективности деятельности предпринимателя в качестве менеджера. Суть этих объяснений сводится к тому, что психотип предпринимателя не предполагает системной и рутинной работы, с которой связана работа управленца, амбиции предпринимателя не связаны с реализацией властных полномочий, предприниматель, как правило, непрофессионален в сфере управления. Вместе с тем, наличие «информационной проблемы» вынуждает предпринимателя привлекать дополнительные трудовые ресурсы. Однако, у представителей малого предпринимательства, как правило, еще не имеется финансовых ресурсов для привлечения специалистов высокого уровня, кроме того, профессионалов довольно трудно заинтересовать работой на малом предприятии, поскольку, как правило, они предпочитают быть занятыми в крупном бизнесе. Это отчасти объясняет тот факт, что согласно многим опросам одним из наиболее злободневных вопросов представителей малого предпринимательства является кадровый вопрос. Неудачный опыт привлечения наемного персонала во многом объясняется низкой квалификацией работников, непрофессионализмом самого предпринимателя в области управления.

Поскольку у предпринимателей возникает недоумение по поводу низкой работоспособности большинства работников, довольно часто в целях разрешения информационной проблемы в отсутствие сформулированных функций и задач для наемных работников, предприниматели пытаются привлечь к выполнению работы людей схожих с собой, способных к выполнению разноплановой работы, склонных к оперативному самостоятельному принятию решений, «схватывающих все налету».

Попытки привлечь на работу схожих с собой людей могут закончиться тем, что предприниматель приглашает к сотрудничеству личности, которые по психотипу также являются предпринимателями. Довольно часто такое развитие событий приводит к возникновению партнерских взаимоотношений между двумя предпринимателями.

Возвращаясь к чертам психологического портрета предпринимателя, важно подчеркнуть, что наряду с иными качествами предпринимателя признаются такие, как амбициозность, честолюбие, бессистемность, нетерпимость к инакомыслию. В связи с чем, представляется сомнительным, что альянс двух предпринимателей будет способствовать общей координации работы. Учитывая особенности личности предпринимателя, партнерство людей, обладающих схожими чертами характера, скорее приведет со временем к конфликтным ситуациям и разделу сфер влияния между предпринимателями, чем повышению эффективности деятельности. Поэтому, чем быстрее предпринимателю удастся привлечь к совместной работе менеджера, тем выше вероятность успеха предприятия.
Вследствие чего, партнерство предпринимателя и менеджера на любом из этапов их совместной деятельности может дать синергетический эффект для развития предприятия.

На рисунке 1 представлены наиболее вероятные варианты развития МРП в зависимости от того, действует ли предприниматель единолично или совместно с предпринимателем / менеджером (в рамках партнерских отношений).

Временной лаг решения информационной проблемы

Рисунок 1 — Временной лаг решения «информационной проблемы»

По мере увеличения информационных потоков возникает «информационная проблема», которая обозначена на схеме как точка бифуркации, поскольку именно с этого момента можно диагностировать начало процесса преобразования малого предприятия в малое развивающееся предприятие. Дальнейшее развитие предприятия возможно при условии разрешения «информационной проблемы».

В. Предприниматель + Предприниматель

Руководство организацией осуществляется двумя Предпринимателями.

По мере увеличения информационных потоков возникает «информационная проблема», которая обозначена на схеме как точка бифуркации, поскольку именно с этого момента можно диагностировать начало процесса преобразования малого предприятия в малое развивающееся предприятие. В определенный момент времени ввиду психологических особенностей личности Предпринимателей происходит разрыв связей между Предпринимателями, после чего возможные пути развития могут быть сведены к варианту Б или В, что приведет к потере временно́го ресурса.

Б. Предприниматель единолично

Предприниматель осуществляет руководство организацией единолично.

Предпринимателю необходимо перераспределить информационные потоки. В отсутствие Партнера-менеджера Предприниматель будет вынужден перераспределять информационные потоки между наемным персоналом, что не будет способствовать повышению эффективности на этом этапе развития, ввиду того, что оптимальное распределение информационных потоков потребует становления организационной структуры, а следовательно, больших временны́х затрат. В любом случае, при условии сохранения цели Предпринимателя — активно развивать предприятие в дальнейшем — такой путь развития является неизбежным.

А. Предприниматель + Менеджер

Предприниматель осуществляет руководство организацией совместно с Менеджером.

По мере увеличения информационных потоков возникает «информационная проблема», которая обозначена на схеме как точка бифуркации, поскольку именно с этого момента можно диагностировать начало процесса преобразования малого предприятия в малое развивающееся предприятие. Подобный альянс представляется наиболее оптимальным и способствует более быстрому, а следовательно, и более эффективному развитию предприятия.

Из представленной информации вытекает ряд важных практических следствий:

  1. Наименее эффективным для развития «малого развивающегося предприятия» является совместная деятельность двух Предпринимателей, поскольку в какой-то момент времени (предположительно, в недалеком будущем) данный союз распадется. Стоит отметить, что на этапе создания предприятия этот союз может оказать положительное влияние на деятельность малого предприятия, которое выразится во взаимной поддержке предпринимательской инициативы.
  2. Эффективность развития предприятия при осуществлении единоличного руководства Предпринимателем, как, впрочем, и всех остальных, будет зависеть от способности Предпринимателя своевременно и правильно перераспределять информационные потоки. Одним из отрицательных моментов такого пути развития является отсутствие поддержки со стороны «системного Менеджера», психологические особенности и навыки которого способствуют становлению организационной структуры, что значительно затрудняет процесс развития предприятия.
  3. Представляется, что союз Предпринимателя и Менеджера является потенциально наиболее предпочтительным с точки зрения развития предприятия, в виду возможности достижения синергетического эффекта от такого партнерства.

При любых выше рассмотренных вариантах управления «малыми развивающимися предприятиями» основной задачей предпринимателя является решение «информационной проблемы». Чем быстрее предприниматель инициирует процесс перераспределения информационных потоков, тем выше вероятность повышения эффективности развития малого предприятия.

Список литературы

  • Дейнека О.С. Экономическая психология : учебное пособие. — СПб: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 2000. — 160 с.
  • Евенко Л.И. Менеджер будущего и трансформация школ бизнеса // Бизнес академия. — 2001. — № 1. — C. 52–56
  • Маслобоева О.Д. Проблема истины в истории философии // Рефлексивность истины в диалоге культур: Дни Петербургской Философии, 19-21 ноября 2009. — СПб, 2010. — С.11—19
  • Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с.
  • Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: в 2 т. Т.1 / под ред. Б.М. Величковского; пер. с нем. — М.: Педагогика-пресс, 1986. — 408 с.
  • Щербатых Ю.В. Психология предпринимательства и бизнеса: учеб. пособие. — СПб: Питер, 2008. — 304 с.

Публикация

Издательство ЦРНС. — Новосибирск, 2013. – №34. – С. 42-50